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28 May 点子营销1、帮助可能成为顾客的人条理化 捆绑销售的案例捆绑销售的案例  您的位置 首页 > 按时间浏览: 网络时代，人们爱说：你今天YAHOO了吗？而目前全球似乎正盛行品牌“捆绑”销售，品牌捆绑销售突然成为许多不相干企业之间的一种联系手段。 王翌:网摘的“危”与“机”2005-3-24 14:13:07  王翌 计世网消息 几天前，一位朋友在网上问我，做一个像365key这样的网摘站点是不是很简单，看样子他很想自己做 一个。这是我遇到的第二位想自己做网摘站的网友，第一位是某通信类媒体的同行，那是在三个月前，当时我曾经提了一些建议给他，希望他能做一个行业垂直化的网摘服务，比如，通信类的信息摘录门户。Del.icio.us和Furl.net已经在美国取得了初步成功，且仍处于飞速发展阶段。所以我们似乎没有理由不看好365key这样的中文网摘服务，尤其再考虑到同样在飞速发展的中国互联网市场，365key和博采以及新浪vivi的用户量据说都已超越了Del.icio.us和Furl.net，网摘在国内的发展前景似乎很美好。 但我还是有一些担忧，网摘要在中国获得长足的发展，首先应该看到自身存在的一些问题，以及在国内现实的互联网发展环境下可能会遇到的一些困难，尽管现在遇到这些问题的网站还不多，但是那些走在前面的网站很可能要碰壁。 “走在前面”的意思就是用户总量已经足够大，大到服务提供者难以管理的地步了。 网摘之所以能迅速地在普通网民中普及开来，就是因为它赋予了每个网民将自己所见的信息自由而迅速地与他人共享的权力，而且这种权力在网民享有它之前是不受制约的。为了尽可能地保证网摘服务的便捷性，现有的网摘服务站点都很难在用户摘录信息的同时对其摘取的信息进行核实与分析，因此，当部分用户摘录到一些不良信息并将其分享给其他网友时，这些服务提供商就显得非常被动。 在用户的摘录行为发生之后再去进行信息过滤，这种“亡羊补牢”的方式是现在国内的网摘服务站点普遍采用的用户行为监管机制，对于拥有迅速传播力的互联网，这多少有一点儿落后。 365key在年初碰过一次壁之后，已开始寻求更有技术含量的手段来解决信息监督的问题。由于网摘与搜索引擎具有相当多的互补点，365key首先想到的合作伙伴就是搜索引擎，曾登高选择的是天津的海量科技，一家以中文分词技术见长的搜索技术服务提供商。 如果在用户摘录的同时就能迅速对其摘录的内容进行分析，就可以从源头上堵住不良信息进入网摘服务平台的渠道。若再配以相应的用户奖惩措施，如积分制，就能形成一种积极向上的信息共享氛围，打造出高质量的网摘门户站点。 当然，网摘要发展成资讯门户还会遇到来自传统门户网站的阻击。新浪试水vivi就是一个现成的例子，虽然今天的365key们还不能构成对新浪的威胁，但Del.icio.us和Furl.net在美国的发展情况已足以令新浪们重视了。 现有综合门户的优势在于其庞大的用户群，但其劣势也非常明显——凡是综合类门户，在用户细分上都做得比较差，垂直化的专业网站正是因此而拥有令自己快速发展的空间。网摘站应多从“垂直”的方向去考虑初期的发展，尤其是在专业性较强的领域，用户们关注的信息相关度越高，网摘的价值越大。而综合门户很难聚拢专业人群的眼球，未来专业化的网摘站点与综合门户进行细分市场的合作倒是很有可能的。 相比朝着专业门户发展，我对网摘在搜索领域的前景更为看好。今天的搜索引擎越来越多地陷入机器算法的泥沼，对于离散信息的检索算法研究的投入产出比已经非常低，未来的社会化网络的搜索引擎应该更多地基于有序的信息，这样才易于为用户找到更多有价值的信息。有序的信息从哪里来？应该是从人那里来。从某个用户手里得到的信息往往对同类的用户更有价值，这正是社会化网络的基本发展思路之一。可以想象，当网摘成为普遍应用后，用户的浏览习惯将成为网摘服务提供商最有价值的信息库，那时的智能化、人本化的搜索引擎会非常需要这些信息。 外企销售总监亲授在中国的“行贿”技巧
罗安（化名），一外企销售总监。在外企打拼7年，做到总监的位置，也算是小有成就了。但是，他说：“我其实工作得并不快乐。”一个下午，他给笔者讲了他与国家公务人员“沟通”的历史： “我所在的公司是一家美国公司。我们主要是把公司的设备进口过来卖给国内的一些机关。和一些负责设备采购的处长、局长联系，就成了我们重要的工作。 “你们说行贿，我们叫沟通。其实这是一门学问，我们公司的职员都得上‘销售技巧培训’课。老师会叫两个人出来表演：老职员演甲方，就是购买方；新人演乙方，也就是公司的销售人员。乙的责任就是想尽办法劝甲收下礼品。课堂上，乙会手持一块名表，对甲说：‘领导，你看此次招标能不能考虑一下我们。’同时把表伸过去让甲看清牌子。通常是价值几万元的劳力士。甲肯定会做一番‘清高的表白’：‘别别，你怎么能这样！拿回去拿回去。我从来不收礼。’当然，乙会耐心地听完，再做一翻努力，甲也会‘不遗余力’地找借口推脱。一番拉锯战后，乙会很知趣地说：‘您真是两袖清风。得，这样吧，这块表我帮您先留着，我们事后再联系。’ “这样的场景，看似简单，其实是有技巧的。首先，我们送的是表，就不像送钱那么露骨。而且，几万元的表只是个引子，对方一看就明白其中有暴利可图。其次，你要注意说话时的分寸，不能太直白地说：领导，这是给您的好处，事成后……这样对方会觉得你口无遮拦，说话没分寸，保不住哪天就把这事露了出去，谁还敢帮你？最后，你说‘我帮您留着这表’就是向他暗示，这是你的好处费，放在我这里，办完事后再给你。为了尽快把好处费装进兜里，他就会努力帮你搞定此事。 “表只是‘敲门砖’，和事成后几十万元的好处费比，这只是小头。敲门砖只是告诉对方‘我要进门’，钱才是进门后正式送的礼。除了手表，我们现在还常送名贵的笔，因为这比较有意境。毕竟笔还包含着一层文化，不像送表那么俗。而且笔不那么扎眼，谁会想到小小一支笔会是行贿的东西呢。最重要的是日常生活中领导常常要用到笔，一拿起它就会想起我们。 “为了不引起注意，我们还曾把钱或银行的信用卡藏在月饼盒中送到某领导家里。事后打电话给他：‘您好好看看那盒子。’ “在我们的‘沟通’中，路线也很重要。一般我们都从上到下，层层打通，个个击破。比如说，一个单位要招标，管项目招标者从上到小下分局长、副局长、主任、主管4级。我们要想取胜，得把这4个人都搞定，而不是只搞定最大的领导就完事大吉。虽然局长是最终决策者，但得在副局长汇报后才能决定，所以搞定副局长等于给了局长帮我们说话的正当理由。同样，收买主任和主管都是为了让其上级放心地拍板。 “当然，所有的项目都不会只有我们一家公司想做。别的竞争对手也会用同样的方式‘沟通’。当我们和对手势均力敌时，就得把重心放在拍板这个项目的最高决策者身上了。一般有两种办法：搞定他的老领导或是找‘枪手’。如果他的老领导肯帮我们，这事就肯定没问题，因为他不仅能收到一笔不菲的好处费，还能因此得到领导的赏识，办好了领导交代的任务。要是没有老领导这个资源，就得找‘枪手’。‘枪手’这个词是商界的行话，通常都是些高干子弟。他们出面，该领导也会迫于其不俗的背景关照我们。有些高干子弟专门开这种枪手公司。你不必事先认识他，只要给钱，他就可以帮你搞定你需要的那个领导。“我们的销售技巧培训课中还有一项是训练女职员哭，这有时是项目遭拒绝时起死回生的一条路。哭要哭得恰倒好处，不能蹲在局长办公室里嚎啕大哭。你得眼圈发红，泪水在眼里打转，还要做出强忍着不落下来的样子。这样局长就会觉得实在对不住你，就算这次不行，下次招标也会倾向于你。男职员就只能用另一招了。可以事后电话提醒：‘局长，这次是我们工作没做好。但我们沟通得挺好，希望我们下次再合作’。这其实是在暗示他，这次你收了我们的礼却没帮我们，下次可得照顾我们。 “我们的母公司在美国，在那边，公司里是没有这笔公关费的。可在中国，别人这样做，你不做就很难行得通，这也算是一种‘本土化’吧。我也常见报端有那种招标黑幕被揭出来，那就是主管项目的领导太‘黑’了，为了钱，生生把项目给了资质不够的公司，当然后期会出问题。而一般的招标，通常会有多个实力相当的企业竞争。给了哪家都还算有道理。这时的人为因素，如主管者的好恶，就很关键。能不能打通人际关系就能决定你在此次招标中的成败。说真话，有时我们会花天价接下来一个项目，根本赚不了钱。我们就是为了让他们看到我们能把项目做好，跟我们合作绝对有利可图。下次再有新项目，我们就会劝他：‘别招标了，直接给我们吧。’这时我们没有竞争对手，便可以自由控价了。当然，我们还会给他好处费。以后的项目我们还能合作，这在我们之间就形成了良性循环。可是，国有资产就在这种‘良性循环’中大量流失了。 “当然不是我们碰到的所有领导都这样。但这样的情况还是时有发生。每逢这时，哪怕项目接下来了，给公司赚了钱，我也会觉得心情不好。可是没办法，这就像乘公交车，人家都拼命往上挤，我偏要遵循规则排队，那我就可能永远也上不了车，所以也得拼命往上挤。有时候我想，这样的事不是靠一个两个清廉的官员就能避免的，甚至也不是靠多抓贪官能威慑的，重要的还是完善制度。我真希望，有一天这种公关费能从我们的开支里消失。” 一位营销总监的辞职信(非常经典)2004-08-14 12:00更新 来源：中华英才网 就我个人来看，营销总监无非做三种事。 一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。 二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤 其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。 三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。 所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。 这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！ 来自非市场的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受 伤，很被动。 说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。 不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。 我们是盯着目标还是过程？ 因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫 定。 刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。 美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。 第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。 第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！ 第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给. |
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